Мотивация персонала и возможные пути ее совершенствования

16.01.2014

Способы повышения производительности труда традиционно интересуют многих ученых и практиков. Эта проблема, безусловно, волнует и российских ученых, поскольку показатели производительности труда в России крайне низкие. Среди способов повышение производительности труда важное место занимают методы мотивации и стимулирования.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена необходимостью создания адекватного механизма мотивации труда, который был бы применим для любой организации в рамках нашей страны. Это является необходимым условием повышения эффективности производства на практике.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако сложность практической организации системы мотивации персонала определяется зачастую слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Существует много методов мотивации персонала, однако, по мнению автора, особого внимания заслуживает Японская концепция мотивации. Изучение возможностей ее удачного применения на российских предприятиях является целью данной статьи.

Принято считать, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями», лежащими в основе системы мотивации, – это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может легче внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Такая специфическая система не была спланирована ни одним агентством, консультантом или министерством, а образовалась как реакция на динамично развивающиеся условия рынка, а также под воздействием тех или иных законодательных актов. Японская система, которую менеджеры многих стран пытаются понять и изучить, заставляет переосмыслить роль человека в организации. Достижения японского менеджмента, так или иначе, связаны с созданием максимально комфортных условий работы сотрудников, а также выделяют важность и ответственность роли лидера производства – его руководства, управленческого аппарата.

Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912—1926 гг. ), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны. В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика «пожизненного» найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Однако нельзя полностью отмести менталитет, являющийся в данном случае важнейшим факторов успешности внедрения подобной системы мотивации.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда. Психология устойчивых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Применяются и такие методы как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации, которые в совокупности вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа.

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика «пожизненного трудоустройства» была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы.

Система «пожизненного» найма в строгом понимании не является пожизненной. Ее следует называть долгосрочной, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эта форма отношений не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях текучесть кадров наблюдается, в основном, среди молодых работников. С другой стороны с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы, так как расходы на заработную плату в Японии очень высоки.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является система «пожизненного» найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий особенно привлекателен, если учитывать отсутствие безработных и сохранение в то же время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса, на примере послевоенной Японии.

Для мотивации абсолютно всех сотрудников российских предприятий, включая как работников высшего звена, так и простых рабочих, требуются капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работников, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Целью является достижение такой ситуации, когда работник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет признание своих способностей, поддержку и сможет реализоваться как профессионал. Такой опыт и хотелось бы применить в российской системе управления.

Примером такой системы в нашем государстве долгое время являлись профессиональные союзы сотрудников предприятий, получившие наибольшее развитие во времена СССР. Профессиональные союзы, выступая организаторами соревнования за коммунистический труд, изначально были призваны еще шире развивать это движение, направляя его на борьбу за быстрейшее достижение поставленных целей.

По мнению автора, объединив в себе две системы – профсоюзов, уже давно знакомую и понятную нашим гражданам, но, к сожалению, практически забытую в наше время и японскую модель стимулирования персонала,- можно получить новый подход, с помощью которого удастся сплотить персонал, обеспечить стабильность занятости, увеличить стремление персонала к обучению, что создаст на российском предприятии здоровую конкуренцию. Все это в целом повлечет за собой повышение эффективности производства, а предприятие будет накапливать тот самый богатый «человеческий капитал», который будет заинтересован не только в том, чтобы получить большое денежное вознаграждение, но и в развитии своего предприятия.

Таким образом, можно сформулировать несколько основных выводов по результатам проведенного анализа:

- разработка полноценной системы мотивации должна быть основана на изучении и учете психологии сотрудников;

- особое внимание при разработке механизмов мотивации следует уделить менталитету, то есть необходимо учитывать национальные особенности;

- одним из необходимых методов стимулирования является создание и развитие корпоративной культуры;

- разработка системы мотивации и стимулирования должны базироваться не только но успешном опыте других стран, но и в значительной степени опираться на позитивный отечественный опыт.

Разработка конкретных предложений и механизмов мотивации, основанных на указанных принципах, должна стать предметом дальнейших научно-практических разработок.